您的位置: 首页 >业务栏目>青年创业

【创业先进人物】张天一:从伏牛堂到霸蛮,我们的牛肉粉为什么值这么多钱?

来源:本站原创 发布时间:2018-09-29 浏览次数: 【字体:

我是霸蛮的创始人张天一,原来这个品牌叫伏牛堂,现在更名成霸蛮。

今天主要想跟大家梳理一下我们品牌过去4年时间发展的历程,在发展历程中我们发现不同的时间上有不同的关键点,我就把这些点提取出来,跟大家做一个抛砖引玉式的分享。

我们这家企业成立于2014年,当时想法很简单,就是我学校毕业了以后,想自己开一家小店,因为我是湖南人,湖南有一个食物叫做牛肉粉,每天早上都要吃的,这是一道非常有地方特色的食物。因为我非常喜欢吃,但在北京吃不到,就想不如自己开个小店,于是就把这个事情做起来了。

刚做起来的时候没有什么想法,就是觉得做了自己喜欢的事。当时觉得没有干过餐饮,这个小店可能干两个月就倒闭了,到那时我就该干嘛干嘛。可是没想到,一晃就4年,我到今天还在卖牛肉粉。

要做“磁铁商品”,挖掘用户的隐性需求

霸蛮的第一个阶段我梳理了两个关键词:产品、用户。

在北京做牛肉粉,当时所有人都不看好,湖南牛肉粉的特点是口味比较重一点,味道会比较辣,而北方人对这个产品的认知非常少。之前有很多不管大品牌、小品牌都希望在京津市场把这个产品做起来,但都失败了。

我当时做的时候想法很简单,既然做自己最喜欢的食物,我就按照自己的想法做一个最好吃的牛肉粉。当时我们做用户调研、市场调研都建议,在北京做牛肉粉要适当改良,应该适应北京市场的口味,比如不那么辣,或者口味不应该那么重。但我觉得一碗好吃的牛肉粉就应该是口味重一点、辣一点,所以直到今天我们一直坚持这么做。

我们有个四不主义:带筋牛肉骨熬汤不少于5小时;米粉只用直链淀粉含量不少于25%的早稻籼米;牛肉粉SHU辣度指数不低于399(够辣的牛肉粉才够正宗);掌握核心配方机密的两个合伙人不坐同一班飞机。

当时就一厢情愿按自己的想法做,结果就是,我们发现这样一个很有地方特色的产品做完以后,有一部分不喜欢的就极度不喜欢,就像一个筛子一样直接筛掉了不属于我们的用户。通过四年的经营结果来看,我们把牛肉粉按照自己的原则做到今天,我们发现用户质量和市场的接受程度在变大。一开始没有听太多用户的想法,只是按照自己对一个产品的理解去做,这件事听上去总有些不对劲,但事实就是我们活到了今天,为什么?我自己有两个结论。

第一个结论,我在看《乔布斯传》时看到这么一个故事,当年福特研发汽车做消费者调研时,消费者给他们的回馈是,你怎么改良适应方式。当你去倾听消费者需求和声音的时候,一般消费者需求有两类,显性需求和隐性需求,我们通过调研往往发现的是显性需求,但餐饮市场是充分竞争的状态,肉眼可见的显性需求一定有人做,天能够做好、跑出来的一定个能适应用户隐性需求的产品。

最近我非常沉迷抖音,我在想抖音和微博到底有什么不一样?原来注册微博的时候,有个事挺讨厌,每次注册就让我选标签,选择你喜欢的兴趣标签,然后根据兴趣标签给你推荐博主、推送内容。但这个标签是会对外公示的,所以我一般会选特别高大上的,比如文学、历史、散文这些。但其实我天天想看的就是美女。后来系统给我推了很高大上的博主,搞得我根本就不想看微博了。抖音这个产品很有意思,一上来注册也没有问我喜欢什么,好像根本不在意我喜欢什么,但是很简单,你看一个视频是关于美女的,你还点了赞,那么接下来8个小时给你推送的就都是美女。

商品有两种,有一种叫铁钉商品,用户是磁铁,产品要反复找磁铁,并把自己当钉子往上靠,最后的结果是没有靠上去;而抖音这种看似没有问你想要什么,其实通过设置洞察你真正想要什么,把流量需求挖掘出来,这种叫磁铁商品产品本身就是一个磁铁,有选择性地吸引一部分人,最后形成这样一个商业模式。

要用公关部门的思路搭建社群体系

我记得有一轮融资的时候,当时投资机构做用户调研,因为我们的产品极其特殊,客群的同质化现象非常严重,用户占比上讲,18到30岁的占了75%,女孩占了80%人,基本上同质化的人。这些人生活的价值观取向、兴趣点、品味,因为年龄类似,性别又是高度集中,基本上是一致性。

出于一致性的逻辑,就衍生出了第二个东西。A轮融资的时候,那时我们有四家店,一个投资人当时聊完觉得有点贵,我自己也觉得有点贵,不过后来他们说,你们这几家店的收入肯定不值这个钱,但是你们有个核心能力是用户运营能力,这个能力等到你们找到合适的商业模式后,我认为这会是你们的核心壁垒。

为什么讲这些?2016年我们发出A轮融资的时候,当时运营了将近100万人的用户社群,为什么呢?这里面有个故事。

最早我们第一家店位置特别偏僻,那个时候没有人来,我们就想办法在微博上注册了50、60个账号,一半男的,一半女的,在微博上搜几个关键词,比如北京、湖南、粉丝数量大于1000,这是我们最早期、最精准的人群,这样我们找了有2000个人,当时做了四个微信群,天天跟他们聊天,发线下的界面和产品的试吃、做深度的互动。

这里面有个问题,粉丝数量为什么要大于1000呢?如果粉丝数量在1万就是大V了,没有到1万但大于1000说明算普通人中有影响力的人,很容易在特定的人群里做口碑传播。当时我们做第一家店的时候,全北京没有湖南店,第二我们是唯一的,把这些人搞定,让北京人知道我们,这样就能在位置特别差的环境下把人导过来。

紧接着我们慢慢从2000人做到2万人,做到20万人,一直到2016年做社区100万人。为什么做社区?第一个阶段坚持自己产品的极端特质,吸引了极端人群。但如果用户上到80岁老爷爷,下到10岁小朋友都有的话,没有什么用户的集中肖像的人群做不了社群,因为不同的人诉求不一样,价值观不一样,你怎么把他们组织起来?正是因为极端的产品吸引了同质化的人群,这些人的诉求一样,所以我们能够对他们进行比较好的运营。

我是怎么理解所谓的品牌和用户社群这个事呢?过去的传媒话语权在媒体手上,今天“麦克风”的碎片化使得话语权在每个人手上。以前,传统企业要组织一个媒介公关部维护跟很多记者的关系,定期送点礼品,研发环节参与报道,重大活动希望他们来报道,逢年过节送点礼物,没有事喝个茶、咖啡,甚至带他们出去旅游等。但现在因为麦克风的碎片化,所以要把每一个用户当作记者一样对待,要用公关部门的思路搭建社群体系。

我觉得一个品牌应该有一群用户在你这里是somebody,而非nobody。我指的社群是说这个人群在我的品牌关联度,甚至很多人是亲自认识的,要跟他们打交道的。就像是一个记者,作为老板能不跟他们打交道吗?你必须打交道,因为麦克风在这些人手上。基于这样的逻辑,到今天为止我们运营出了一个庞大的用户社群。

今天的主题叫新零售,到底新零售本质是什么?回顾伏牛堂,我们在过去几年的经历有两个关键词,第一个是产品,第二个是用户。商业要素包括生产、渠道、用户、产品。旧零售的竞争是什么?改革开放的时候第一个阶段是生产能力的竞争,从90年代初的大卖场,像沃尔玛、家乐福慢慢发展到电商,那个时候谁掌握了渠道的竞争优势就非常厉害。到2015年,双十一增长速度开始放缓,到这两年核心的商业竞争逐渐改变了,生产和渠道能力不再是核心竞争力。渠道今天到处都是,问题的关键是你有没有好的产品,有好的产品渠道会主动来找你。所以今天的企业构建自己的核心竞争力就两个要素,第一个是用户,第二个是产品。

另外一个是产品的竞争,比如网易严选自己不生产任何产品,全是代工,在电商发育非常健全的情况下,这个平台这几年发展速度还不错,无非是他们对于用户的产品设计有自己足够好的理解,能够做出用户喜欢的产品。网易严选可以在当下渠道竞争非常激烈,自己又不造工厂的情况下快速跑出来,其核心能力就是产品。所以今天新零售应该围绕用户和产品两个维度构建自己的核心竞争力。

希望世界上有五星红旗升起的地方,就有霸蛮

以上是我在第一阶段的思考,很快我们就跑到了霸蛮的2.0。当时我们讨论到底要解决用户什么诉求?很多伙伴说我们就是开店的,我觉得不对,我们这个企业的存在是因为有人想吃牛肉粉,而我们卖了牛肉粉,这是我们的价值。霸蛮不应该是餐饮企业,我们是卖牛肉粉的企业。基于这样的线索,我想我们真正应该做的事情是如何更方便地满足用户吃到牛肉粉这样的一个事情,如果说开店能够实现就去开店,如果是别的手段和工具能实现就用别的手段和工具。总之,开店只是手段,而不是目的。考虑清楚之后,我们从2016年就开始做一个事,做外卖,2016年的时候我们的外卖甚至超过了堂食,以及我们还把米粉内部配方做了改变和改革,2017年做了速煮预包装的食品。

餐饮不同的形态干的是什么事?就是服务和产品两个要素之间的比例。今天如果是开店可以说,服务占一半,产品占一半;如果做外送则产品要素占0.8,服务占0.2;如果干的是食品零售,基本上服务为0,产品为1。不同的形态当中,两个要素的比重不一样,也决定了你商业模式的轻重不一样,所谓的新零售就是调整这两个因素(产品和服务)的比重,最后形成一个新的模式。比如超市,回看整个超市的发展路径,第一代超市叫做农贸市场,或者叫菜市场,菜市场的服务占比很高,服务占0.6,产品占0.4;中国第一代变革模式大概是2000年左右的永辉超市,当时核心是农改超,并进去以后发现小摊小贩消失掉了,用户自选,服务变低了,服务变成0.4,产品变成0.6;最近变成盒马鲜生,这个叫做餐超,又反过来了,餐饮意味着要人加工,就把服务的比重又调高,产品的比重降低。你会发现,中国的零售卖场其实就是这两个要素之间来回调,最后形成所谓新的模式。

比如咖啡,星巴克开店开的特别好,它的要素比例是服务占0.4,产品占0.6;“全家”的外带咖啡在上海占了非常大的市场,它的服务比重更低,产品比重更高;“连咖啡”(我最近非常喜欢喝的一款咖啡)则是基本上把服务趋近于0。很多人在北京卖咖啡复制星巴克死掉了,就是没有意识到需在这两个因素之间做加减法的调整。“连咖啡”这几年发展得不错,很核心的一点就是对这两个要素权重差异化的调整,最后找到自己的模式(发展路径)。

霸蛮牛肉粉,我们就是个卖牛肉粉,今天看我们的收入结构,堂食占我们的比重只有20%,因为我们清楚知道产品化(或者说产品这个要素)能给我们带来更快的增长(当然服务也很重要),于是就形成今天这样的一个收入模型。

比如我们在D轮融资的时候,按餐饮企业评估我们的话,20多家店发现收入还是很高的;如果看成食品企业,我们的20多家店就跟分众传媒的广告牌是一样的,我们不需要投放,北京的核心商圈都有我们的铺位存在,我们的店铺也就是我们线下的广告牌。所以怎么评估我们的商业模式?看成食品企业我们有自己的优势,要看成餐饮企业也有我们的优势,这个事就相对容易讲得通。

我们最近在思考品牌更名的事情。很多人问为什么把品牌更名为霸蛮?我觉得霸蛮这个词有情绪。有一天我在商场逛星巴克,脑子里突然蹦出一个想法,这个世界上教堂多,还是星巴克的小绿人多?我们讲品牌的第一重境界是卖产品,第二重境界是卖产品和情绪,最终的境界是像星巴克、麦当劳、耐克、苹果这些,它们已经进入了符号的层次。

今天我们是卖牛肉粉的,虽然很多地方做得不好,但企业要有愿景,我们应该努力思考如何做到第二层次和第三层次的品牌。当时改名的第一愿景是,希望世界上有五星红旗升起的地方,就有霸蛮,让我们的品牌成为一个符号。霸蛮是湖南方言,相当于此刻不服输,同时霸蛮是BA、MA的发音,发音上没有障碍。你看到这两个字不会觉得它是淡口味的东西,不会觉得是卖中老年人用品的东西,一看就是积极、正向、拼搏的含义,属于年轻人的词汇。

综合起来,这次改名的理由特别简单,我们现在虽然只是一碗牛肉粉,但希望未来能进入第二个层次,有场景、情绪,再做20、30年有机会成为像星巴克那样有符号的品牌,所以我们就更名成霸蛮牛肉粉。

(来自 创客猫蟹子 现场报道)


分享到:
【打印正文】